新浪财经2021年会暨第14届金麒麟(12.760, 0.07, 0.55%)论坛于12月2日在线上举行。新希望(14.450, 0.26, 1.83%)集团有限公司董事长刘永好出席会议并发言。
刘永好表示，受到新冠疫情、行业产业格局调整加剧、猪周期和非洲猪瘟等因素影响，生猪养殖行业承受着巨大压力。此外，随着人口结构、经济结构、产业结构的变化，不少企业感受到 “滞涨”的压力，尤其互联网黄金二十年里，传统企业很是难熬。“技术和工艺的模仿红利期已经过去了，规模扩张和渠道扩张也不太灵了，打广告带来的收益也下降了”，去哪寻找新动能？
对此他指出，首先一个重要经验就是组织再造。他表示，传统企业对科技型企业的模式，不能简单照搬，而应该“再造”。很多传统企业进行简单的数字化、互联网化改造后，反而死了不少。为什么？因为传统企业的组织、人才、文化、体系已经有自己的规律，它的组织基因与新科技企业是完全不一样的，把两个不同基因的物体并在一起会产生变异和抗体，生物界是这样的，在企业界可能也是这样的。因此他强调，“我们做的第一件事就是大量引进年轻和专业的人才，让他们在关键岗位上任职、锻炼，以刘畅等为代表，我们的2000多位管理层平均年龄30多岁，高管层的80后约占一半。”
刘永好表示，新希望确定了要走数字化转型道路，提出“新机制、新青年、新科技、新赛道、新责任”的五新理念，同时在内部运营上提出“科技驱动、卓越管理、组织再造”12字方针。他指出，大家的认知差异之大其实远超想象，因此凝聚战略共识是磨刀不误砍柴工，对于大企业来说是改革的奠基石。
刘永好指出，企业要寻找新动能，一定离不开新经济。在新背景下，传统企业如何开拓新产业(46.540, -2.06, -4.24%)、新赛道一直是个难题。对此，他介绍了新希望自己的经验：在产业体系上，用数字化来改造管理、提升效率。比如在规模化养殖中，用数字化可以把每一笔账算得很清楚，能知道钱花在哪里，资源耗费在哪里，再进行重整和优化，做到极致的成本。在平台上，以合伙人的方式，让年轻人发挥才能、分享成果。他表示，其实一些创新、创业企业，他们懂自己的专业，有激情、有活力，但是他们公司成立仅仅两三年、一两年时间，需要大企业更多的帮助和支持。
他强调，“希望在新希望的体系和框架下，走出更多细分领域的鸡凤、牛头、独角兽。”他概括道“我们的经验可以概括成一句话：以新机制任用新青年，运用新科技发力新赛道，履行新责任。”
会议实录
刘永好：大家好，我是刘永好！
“新”和“旧”是这两年各界讨论最热烈的主题之一。我们企业叫新希望，明年就创立40年了。40年来，我们经历过多次变革、转型、彷徨和新生。新希望这个名字似乎也很好的诠释了我们的基因，在坚守中创新，在变化中求新。
2021年，对新希望来说是不平凡的一年，这一年新希望第一次入选《财富》世界500强榜单，位列390位，所有的新希望人都非常高兴，我们在传统的、低利润的农牧食品行业做出了一家世界五百强，这是一件鼓舞人心的事。
但是这一年，我们同样也面临着艰巨的挑战，新冠疫情的影响还在，行业和产业格局的调整加剧，尤其是猪周期和非洲猪瘟等因素影响下，整个生猪养殖行业承受着巨大压力，我们也不例外。全年来看，我们集团还是整体盈利的，营业额也是持续上升的，但是我们确确实实更加深刻的感受到了转型升级的迫切。随着时代背景的变化，确实每个组织和个体都走在新征程的路上，我今天想着重分享一下新希望在新征程道路上如何寻找和撬动“新动能”这个问题。
改变组织结构，凝聚战略共识
随着人口结构、经济结构、产业结构的变化，不少企业感受到了“滞涨”的压力，尤其在所谓的互联网黄金二十年里，传统企业很是难熬。技术和工艺的模仿红利期已经过去了，规模扩张和渠道扩张也不太灵了，打广告带来的收益也下降了，我们从哪里去寻找新动能？
过去十年间，新希望在这个问题上进行过艰难和深刻地思考、探索。我们在跨过千亿门槛的临门一脚的周期徘徊了五六年，面临的就是这个问题。后来，我们不仅突破了千亿，还在后几年持续快速发展，来到了2000亿俱乐部，进入世界500强。这其中的第一个重要经验就是组织再造。我们考察过许多科技型的企业，对他们的组织和科技力比较认同，尤其他们对数字化的能力非常重视，但新希望作为一个传统的集团型企业，我们能不能照搬这些科技公司的模式？
这个问题在我们内部引发了激烈的讨论，最后我们的共识是，不能完全简单地照搬。我们观察到，不是传统企业加上数字科技转型就会成功，其实好多传统企业进行简单的数字化、互联网化的改造后不仅没有突破瓶颈，反而死了不少。为什么？因为传统企业的组织、人才、文化、体系已经有它自己的规律，已经固化了，它的组织基因与新科技企业是完全不一样的，把两个不同基因的物体并在一起会产生变异和抗体。生物界是这样的，在企业界，在创新变革可能也是这样的。
不能照搬怎么办，我想可以再造！我们做的第一件事就是大量引进年轻和专业的人才，让他们在关键岗位上任职、锻炼，以刘畅等为代表，我们的2000多位管理层平均年龄30多岁，高管层的80后约占一半。
第二件事情是统一共识，在反复试错和讨论后，我们更确定要走数字化转型道路，提出“新机制、新青年、新科技、新赛道、新责任”的五新理念，确定新希望的文化金字塔，同时在内部运营上提出“科技驱动、卓越管理、组织再造”12字方针。
为了宣贯这些共识和文化，我们在13.5万人的队伍里每年都开展文化节，我们和哈佛商学院一起对我们240位核心及储备干部进行数字化的为期4个月的培训。值得一提的是，在培训和讨论的过程中，我们发现大家的认知差异之大远超想象，所以凝聚战略共识看似费时费力，但磨刀不误砍柴工，对于大企业来说，这是改革的奠基石。
任用新青年，发力新赛道
经过组织、文化和战略的准备后，我们在实际执行中加强任用和信任年轻人的力度，在以农牧业为核心的基础产业上，把产业向上下游延伸，形成了养殖育种、肉食加工、乳品、调味品、宠物食品、冷链物流等民生产业协同发展的架构。这样不仅为整个企业带来了新的活力和理念，更在市场接轨和挖掘消费方面发挥了重要的作用。
企业要寻找新动能，一定离不开新经济。在新背景下，传统企业如何开拓新产业、新赛道一直是个难题。经过四十年的努力，新希望打造出一个农业食品产业的大型企业集团，现在我们又在扶持以＂专精特新＂为特色的合伙人平台的建设。走出一条＂产业+平台＂的新希望自己的道路。
在产业体系上，我们用数字化来改造管理、提升效率，实现“精益运营”，比如在规模化养殖中，最核心的是降本，用数字化可以把每一笔账算得很清楚，你能知道钱花在哪里，资源耗费在哪里，再根据这些分析进行重整和优化，做到极致的成本。
在平台上，我们以合伙人的方式，让年轻人发挥才能，分享成果，我们希望为不同类型的企业和创业者们提供不同的支持和赋能，为他们赋予品牌力、文化力、科技力、资金支持力、社会资源力、企业管理力等多种力量，帮助他们在各自的赛道上尽情发挥。其实这些创新、创业的这些企业，他们懂自己的专业，他们有激情、有活力，他们的机制很好，但是他们缺很多的一些支持和帮助，因为他们公司成立仅仅两三年、一两年时间，他们需要大企业，他们需要更多的帮助和支持，而我们在给他们赋能，用我们四十年所取得的能力向他们赋能。
我们希望在新希望的体系和框架下，走出更多细分领域的鸡凤、牛头、独角兽。我们和合伙人以“战略共识、事业共创、风险共担、价值共享”的四共理念为基础，为共同的奋斗目标而前行。
现在，我们平台下的鲜生活冷链用四年时间已经成为估值百亿的独角兽的企业了，销售也差不多百十来亿。川娃子烧椒酱、美好小酥肉，在直播间一分钟能卖几万份，是美食博主们推崇的爆款网红食品。
我们已经形成了一百多个合伙人的企业和四百多个合伙人团队的新平台，这就是我们孵化的以专精特新小企业为平台的这样的企业，而这样跟我们新希望的本体的传统企业协同发展，共同取得新的进步和成长。
以上，就是我分享的新希望寻找新动能的故事，我们的经验可以概括成一句话：以新机制任用新青年，运用新科技发力新赛道，履行新责任。
面对复杂多变的新格局，我们经历了非常多的困难和挑战，也是在这过程中，我们主动积极调整，用崭新的姿态去迎接未来。